品牌比渠道更重要,品牌重要还是渠道重要辩论赛

现在提起吸油烟机,许多国内外知名品牌都可能会出现在人们的备选清单上,方太就是其中的明星品牌之一。方太是明星,也是特殊的个体。它东西卖的比国外品牌还贵,却卖得更好,它没有像同行们谋求风光上市,一直按照自己的节奏发展。方太在2017年营收过百亿,2021年营收155亿,同比增长29%,超老板电器53亿,超华帝近百亿。5000元以上高端吸油烟机市占率40.69%,位于行业第一。不过,方太这艘大船的航程也并非一帆风顺。

时间回到2000年,1996年才诞生的方太已经成为行业的佼佼者,和老板、帅康、华帝共同占据了国内吸油烟机市场八成的份额,高端市场方太又占据了72%的份额,一时间睥睨群雄。2002年,西门子进入中国,和大多数国外品牌一样,从高端市场入局,方太的高端市场份额几年时间跌至25%。

谋定而后动:竞争态势和企业优势

当时方太高端市场上面临西门子等国外品牌的压力。西门子放出狠话,三年内拿下中国吸油烟机市场第一,当时不计成本的投入,加上当时消费者的心智中“洋品牌更好”、“德国工艺”这样的认知非常广泛,高端市场一度被外资品牌把持。另一方面,国内品牌大打价格战,冲击方太的市场份额,并且有部分品牌开始进入高端市场。

方太的优势在哪里呢?一是有高端基因。通过研究发现,方太是中国本土第一个打高端吸油烟机的品牌,企业创立之初就发现了高端油烟机市场的空白,并一直致力于此,也从不和其他企业打价格战。二是产品技术能力,创业之初,方太就重金招揽工程师,将工业设计理念引入吸油烟机,第一台深罩型大圆弧流线抽油烟机1996年推出,当年销售3万台。2001年全国首款“欧式外观中国芯”吸油烟机,推出当年市占率接近100%。三是实际销量上,方太是超过国外品牌的,在高端吸油烟机领域销量第一。

“不打无准备无把握之仗”,商业战场上需要看清整体形势,用外部思维看竞争,看“竞争对手允许我做什么”,结合我方优势找到对方的结构性弱点。

一着定乾坤:重新定位压制竞争

心智难以改变,方太如果想在高端吸油烟机市场上赢得竞争,难以通过产品和比较性广告“方太比西门子更高端”来直接扭转认知。但是又不得不和这些国外品牌正面对抗,这时候就需要重新定位。消费者心智中,没有意识到国外吸油烟机没有很好的适应中国国情,因为国外很少进行煎、炒、烹、炸,家中油烟不像中国家庭那么多,去除油烟的能力并不专业。这是国外品牌的结构性弱点,因为他们是刚进入中国洋品牌,无法改变这一点。企业需要开发并调动这样的认知。其次,从品牌的产品线来说,西门子等品牌涉及领域众多,并非聚焦于吸油烟机领域,方太可以做专家品牌。

至此,从竞争、企业、认知空白等角度,得出了方太当时的定位:“方太,中国高端厨电专家和领导者”,品牌故事是“中国卖得更好的高端油烟机,不是洋品牌,而是方太,因为方太更专业。”这一定位就是重新给国外品牌定位,贴上了“不专业”的标签。方太是中国品牌,比国外品牌更懂中国厨房,更专业,可以引起消费者的共鸣。第二是有归位的作用,声明方太一直是市场上的领导者,销量最好,而不是国外品牌。

针对国内其他品牌,方太以“高端厨电领导者”的认知压制竞争。领导地位是最强的差异化,方太开创了“欧式中国芯吸油烟机”,是产品技术的领导者,同时又是销量的领导者。领导者可以直接在消费者心理建立信任状,人们总是愿意“跟风”购买大家都买的东西。

有所不为:聚焦

定位提出后,业务层面做了两个重要动作。一是砍掉部分中端产品,更加聚焦高端。二是砍掉刚推出的“米博”热水器。当时这个品牌已经做到一两个亿的规模,但是市场的第一梯队是西门子、习近平O史密斯海尔等国内外知名企业,米博没有竞争优势可言,再三思考后决定砍掉这块业务,聚焦吸油烟机。商战中“兵力原则”是第一原则,方太集中力量于高端吸油烟机领域,收窄战线,保持自己的领导地位。

在方太的整个发展过程中,方太还坚持不打价格战,不做贴牌生产,不上市。即使面临行业的联合降价行为,方太以不变应万变,“你打你的,我打我的”,甚至还进行提价,销量反而上升,价格战不攻自破。有足够的的价格空间,方太才能持续进行研发投入,产品创新,提供高品质服务。面对大额的国外品牌代工业务订单,方太毅然拒绝,坚持做自有品牌。方太一直不上市也有自己的考虑,期间也有不少券商为方太提出上市方案。但是方太深知资本市场的复杂,为了防止迎合资本市场,盲目延伸至其他业务领域,“为了增长而增长”,导致品牌受损,方太至今都未上市。“如果选择上市,就会面临资本对你的高成长的要求,这跟高端定位是矛盾的。”

求之于势:渠道匹配品牌

茅忠群在采访中说道“品牌为王,渠道为后。”这里的“后”并非“滞后”,而是渠道紧密匹配品牌。方太自始至终都在打造高端的品牌形象,渠道的开拓选择上也是走高端路线。方太渠道的建设主要包括:1)加快专卖店的开店步伐,开大店,开大型旗舰店;2)进入高端楼盘精装修领域;3)进入高端百货商场。这些渠道的开拓都是为了符合高端定位。

方太对于互联网的兴起带来渠道变革也有足够的敏感度。方太2010年建立电商部门,2011年淘宝旗舰店上线。传统观念里,线上渠道的东西充满了“廉价感”,方太的价格虽然低于其线下产品价格,但是横向对比其他同行,其成交客单价领先行业。2011年电商销售额6000万,第二年猛增至2亿,2016年便突破20亿。

除了电商,方太当时也在积极探索O2O模式。2012年开始打造方太生活家,线上习近平PP+线下体验馆构成业内首个O2O服务模式。从高端大气的店面形象,到丰富的文化和生活体验内容,方太留住了消费者,也拉近了与消费者的距离。店内的咖啡吧、烹饪教室、未来厨房体验区等模块不仅仅是展现方太高端的产品,更多是展现出一种高端、有品味的生活方式。方太还建立起社群,举办各类线下活动,如茶道、书法、音乐等主题,增强了消费者群体的价值认同感和黏性。这些动作带来的另一个好处是,当消费者认可品牌的价值,不再像传统K习近平卖场里面只买一件商品,更有利于方太进行套系化销售,进一步提高客单值。门店终端的高端化方太并未停止,今年方太首家超级体验店落沪,成为展现品牌、打造生活方式、传递方太价值理念的新门户。

结语

“我们现在非常崇拜欧洲的一些高端品牌,他们都是坚持50年、100年以上,甚至200 年、300年。做高端,最重要你要耐得住寂寞,禁得起诱惑”方太董事长茅忠群曾经这样说道。

面对激烈的竞争,有更好的产品是获胜因素之一,但是波云诡谲的商战中往往不够。企业需要从外部视角出发,审时度势,找到竞争对手的结构性弱点,建立差异化定位,调动消费者认知,从而在竞争中胜出。企业若要基业长青,需要有战略定力,要有所为有所不为,懂得取舍。面对强敌,学会力出一孔,选择自己优势战场击溃对手。现在的方太,不仅局限于吸油烟机,还涉及各种高端厨电,这一切是建立在其主业领导者的地位和消费者对方太的高端认知之上。

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