商业智慧学,商业智慧2021

  • 作者:刘百功
  • 德荣投资集团 董事长
  • 普智管理咨询 创始人
  • 镐略家业传承研究院 院 长
  • 中外管理利润倍增中心 学术主任
  • 工信部人才交流中心 受聘专家
  • 西南财经大学·西部商学院企业赋能增长研究中心 执行主任
商业智慧学,商业智慧2021

作者编写于2021-02-06,此为转载。


最近一段时间,我在精深主题阅读“德国经济发展和企业经营管理”的书籍。与世人对德国人的传统认知“刻板、严谨”不同的是,德国多数企业家是非常灵活的。甚至有些研究学者认为“德国的经济建立在灵活性与多样性的基石之上,并且有效推动了强劲的经济表现、生活水平和经济韧性”。

在经济学里,同一时间点参与若干或不同活动的能力被视作“静态的灵活性”;不同时间点参与若干或不同活动的能力则构成了“动态的灵活性”。

仔细研究了几十家德国“隐形冠军企业”案例以后,我得出一个观察性的结论:德国企业遵循的商业规则可以概括为“静态的坚守和动态的灵活”。

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一、静态的坚守

德国著名管理学者赫尔曼.西蒙在其《隐形冠军》一书中,对隐形冠军的评定标准有三条:

1)世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司;

2)年营业额低于50亿欧元;

3)不为外界所知的。

西蒙先生对2000多家德国隐形冠军企业的研究发现,他们普遍采取的战略是“聚焦”,他们聚焦于某个利基市场,甚至是缝隙市场。在一个狭小的市场里,他们专注于一个价值链的某个环节,最终成为该利基市场的行业知识专家和市场份额领导者。

比如,博医来占全球外科手术仪器导航的60%市场份额,福莱希(Flexi)占有全球伸缩狗绳的70%市场份额,巴达公司占全球鱼类加工设备供应的80%市场份额,高宝公司出产世界90%的印钞机……

这些德国隐形冠军企业,一旦认准某一利基市场,会保持长期的专注度,他们平均领导市场长达22年之久。

这种战略聚焦从一方面反映了德国企业的“静态的坚守”,当然还有他们对品质的坚守、对服务的坚守、对融资的谨慎、员工队伍的稳定性、管理层的连续性等,以后我们再聊。

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二、动态的灵活

德国企业的灵活性主要体现在以下几个方面:

1、他们随“需”而变

德国隐形冠军企业与客户保持紧密关系,他们与客户定期联系的员工数是其他大型企业的5倍,甚至有些企业有硬性要求企业高管一年必须有多少次去拜访核心客户。有63%的隐形冠军企业将产品的使用目的(顾客要完成的任务和目的)作为界定市场的首要标准。

比如,福莱希公司根据全球各地用户的不同需求,先后出品300多种伸缩性狗绳。

2、他们随“域”而变

德国隐形冠军企业战略的两大支柱:专业化和全球化。隐形冠军企业全球化的常见做法是,在当地注册全资子公司,完善当地供应链,并且成立研究部门。

比如,伍尔特公司1994年进入中国,2007年伍尔特沈阳工业园奠基,2016年伍尔特大中华区供应链中心开幕,其官网显示中国现有研发人员200多人。。

3、他们随“科技”而变

德国隐形冠军企业认为,创新必须能够提高客户效用,或者能够以更低的成本达到同样的效用,最理想的状态是两者兼备。他们结合客户需求和区域特点,利用科技手段不断满足客户的最新需求。

比如,前文提到的伍尔特公司,他们发现客户需要的不仅仅是一个工具,而是一套系统的解决方案。他们就利用现代信息技术手段,提高效用、降低成本。如下图(伍尔特中国官网):

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4、他们随“业务”而变

德国隐形企业并不盲从于固定的组织结构,他们坚守的原则是以目标客户群为导向,根据业务变化及时调整组织架构。

比如,伍尔特就根据实际业务需要,组织结构采取过矩阵型组织、区域性组织等。

5、他们随“数字”而变

德国隐形冠军企业具有适应时代潮流而自我进化的本领,比如,他们紧跟数字化的发展步伐。

D习近平公司是工业缝纫机的百年企业,2017年推出QonD习近平c4.0系统,能够远程管理1500个缝纫机,不仅自己使用,还可以兼容其他品牌的缝纫机。

6、他们随“时代”而变

十九世纪,德国学习英国的工业化;二十世纪,他们学习日本的精益生产;二十一世纪,有很多德国年轻人跑到美国硅谷及其他地区创业。但他们并不盲从英美日企业的经营理念和管理方法,比如融资方式—-德国中小企业多数是自有资金或银行贷款,绝不盲目上市,更不愿到海外去上市。他们知道该学习什么,该向谁学习。

2020-2021年,我一直在研究德国的隐形冠军企业和日本的百年老铺,发现这些优秀的中小企业都深刻理解:该固执地坚守什么,该灵活地改变什么。

德国人的“静态的坚守”和“动态的灵活”,似乎和日本企业界强调的“不易”和“流行”有异曲同工之妙。

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